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ERP规划建议书

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内  容

壹、前言
贰、企业管理网系统规划
叁、erp系统规划
肆、erp推行步骤
伍、顾问建议及费用预估
陆、附件


壹、前言
使用电脑软件作为管理工具,建立企业管理网,是现代企业的必由之路。erp是企业管理网的核心部分。erp实施的成败有一定的风险,上线前的评估与准备,上线过程中的培训与进度控制,上线后的维护与发展,必须作全盘规划,以降低风险,提高成功率,充分发挥erp以及整个企业管理网的管理效益。

贰、企业管理网系统规划
一、系统架构图:



二、系统说明:
(一) 在总公司导入erp及办公自动化(oa)系统。供应链管理(scm)及顾客关系管理(crm)系统视需要而导入。
(二) 以广域网(wan)将上海办公室及各分公司与总公司的管理系统连接,形成中国区的内联网(intranet)。
(三) 将我方的内联网与供应商/经销商的电脑系统连接,允许供应商/经销商访问我方内联网的相关资料,以便进行网上沟通或在线交易,形成中国区的外联网(extranet)。
(四) 将中国区的内联网与国外的内联网连接,形成全球的管理网。
二、整个实施过程依上述先后顺序进行。

叁、erp系统规划
一、采用erp套装软件,以适用中型企业的软件产品为考虑对象。软件供应商应为跨国企业,在中国及国外分公司所在地皆有分公司或代理,以因应整个企业集团要求统一erp软件的考虑。
二、软件平台以基于微软产品(如sql server)为优先考虑,因其较为通行,熟悉的人较多,找维护人员较容易,且与市面上的oa产品较容易相容。
三、系统应模块化,以方便逐步上线。
   系统应具有弹性,用户自定义/二次开发功能愈强愈好。
四、系统应稳定(成熟),并具有扩展性(发展性)。
   系统需具备web技术,以适应intranet需求。
五、硬件采用个人电脑网络。内联网的网络以基于internet的解决方案为优先考虑,因其较有发展性。
六、软件供应商应具备丰富的上线辅导及解决问题能力,协助软件上线。
七、为管理风险,外聘专业顾问协助规划、评估、培训及进度控制,以确保成功上线。

肆、erp推行步骤
一、成立电脑化推行小组:资讯部主管为召集人,总经理、副总经理、各部门主管为小组成员。
二、基础培训:使全体幹部对推行erp有正确的认识,并建立共识,以利以后各步骤的实施。
三、各部门确定其作业流程以及管理需求。
总经理与小组召集人确定公司整体管理需求。
四、各部门提出电脑化需求:亦即电脑化作业在各部门所要扮演的功能。
五、资讯部门整理各部门的电脑化需求后,规划公司的软件系统需求以及相应的硬件需求。
六、评估及选择erp套装软件:由资讯部门会同各使用部门共同进行。
七、各部门会同资讯部修正并确定电脑化需求。
八、选定erp软件,订合同。
九、确定硬件配置。硬件到位。
十、与软件公司人员订定erp上线时间表。
十一、erp软件内容及操作培训。
十二、input/output确认:输入资料、查询资料、报表、编号原则等。
十三、编号及起始资料建档。
十四、系统测试(每个子系统逐一进行)。
十五、试运行/并行作业(每个子系统逐一进行)。
十六、正式上线(每个子系统逐一进行)。
十七、操作手册、系统文件整理。
十八、电脑作业管理制度建立。
十九、系统评估
二十、系统发展:总公司运行顺利后,再将分公司纳入系统。
二十一、预估时间表:(附件一)

伍、顾问建议及费用预估
一、 顾问项目及所需时间预估(对照上述erp推行步骤的顺序项次):
(二)基础培训:1天
   1.有效规划电脑化管理系统(3h)
   2.mis/erp介绍(3h)
(三)协助各部门确定管理需求:4天
   1.各部门整理其管理制度的文件及表单。
   2.各部门整理其作业流程:最好以流程图的形式表现出来。
   3.作业流程中若有不合理的地方,则加以合理化。
   4.各部门想作但目前作不到的管理作业,想利用erp协助达成的作业。
(四)协助各部门规划电脑化需求:3天
  1. 各部门对erp在该部门所能发挥的典型的功能有所了解。
  2. 上述erp功能与该部门的管理需求的差异(有多有少)。从而知道该部门可作到哪些电脑化作业。
(五)协助资讯部规划整体软硬件需求:2天
  1. 资讯部汇集各部门的电脑化需求后,得出erp软件应具有的功能,以作为评估erp软件的依据。
  2. 协助资讯部会同总经理规划公司的整体mis的需求(考虑5年内的发展)。
  3.规划相应的硬件需求(包括lan及wan)。
(六)协助资讯部评估erp套装软件:3天
   协助资讯课会同各部门评估erp套装软件:考虑各种因素,评选适合公司需求的erp软件。
(七)及(八)协助资讯部确定电脑化需求并选定软件,并协助审定合同:2天
   协助资讯部确定erp软件及订定有利的合同条款。
(十)协助资讯部会同软件公司人员订定合理的上线时间表:1天
     协助资讯课会同软件公司订定合理的上线计划
(十二)协助各种input/output及特殊作业流程的确认: 3天
     各种input/output及特殊流程作业与软 件公司有异议的,协助公司与软件公司人员协调。
(十三)~(十六)协助控制进度及解决问题:(应厂方要求)
  1.一方面协助公司人员了解erp内容,另一方面协助软件公司人员了解公司的管理流程,加强双方的沟通与了解。
  2.协助解决上线过程中遇到的问题,控制进度,以期依照计划如期完成上线。
(十七)及(十八)协助资讯部建立文件及管理制度:4天
  1. 建立电脑化作业相关的管理制度:使用权限,安规则,系统修改及发展管理办法等等。
  2. 各种管理办法依照iso9000规范作成文件,建立执行机制。
二、为加强干部管理意识另有管理培训课程



问注意事项

答 erp规划是企业上erp过程的非常关键的一步,是站在企业战略层次,把企业作为一个有机的整体,全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步发展的需要,勾画企业在一定时期内,所想达到的内控程度,从而确定erp实施的进度。

  在具体规划的时候,要注意以下问题。

  第一,要树立全局观念,要注意“木桶理论”的影响

  一只沿口不齐的木桶,其存水量的多少,不取决于最长的那块木板,而取决于最短的那块木板。这就是管理学中的“木桶理论”。

  erp是站在整个企业的高度上来开发和应用的,各个部门都是相互牵制,相互制约的。一个部门的一个小小失误,会影响到各个部门。

  记得去年有一次财务经理把我叫进去,说这个系统怎么回事情,算出来的单位成本差了5元钱,若实际成本真的这么低,我们早就发财了?我苦笑了一下,做了下来给它查。从入库,到领料,到物料购买,一步一步,查了好几个小时,终于发现了问题所在:材料价格错误导致的。原来,这个成品的其中一项物料降价了,采购没有严格按照价格审批流程来做,导致物料进货成本提高了,从而导致领出去的物料价格也就水涨船高了,成本自然就上去了。最后更改价格,重新跑了一趟流程,就准确了。就是因为采购人员的一个小小的疏忽,造成了整个环节的错误,真可所谓是“xxxxxxxxxxx”。

  所以,我们在做erp规划时,一定到把各个部门都要考虑进去,要把它当作一个整体,不要顾此失彼,须知你最后erp实施的效果,是看“木桶”中的“最底的一块板”,而不是“最高的”。

  第二,要注意“团队效应”,要建立一个高效的团队

  每个木桶总会有最短的一块板,最初的木桶理论告诉我们,木桶的储水量取决于最短板的高度。不过,在特定的使用状态下,通过相互配合,可增加一定的储水量,如有意识地把木桶向长板方向倾斜,其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量,可以将长板截下补到短板处,从而提高储水量。

  木桶的长久储水量,还取决于木桶各木板的配合紧密性,配合要有衔接,没有空隙,每一块木板都有其特定的位置和顺序,不能出错。如果每块木板间的配合不好,出现缝隙,最终只能导致漏水。

  erp实施因为涉及到各个部门的厉害关系,所以,实施的时候必然会遇到各种阻碍。这就有必要在规划时,考虑建立一个新的团队,打破原来的利益关系,组建一个新的利益团体。

  一个团队,如果没有良好的配合意识,不能做好互相的补位和衔接,最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用,这样的木板组合只能说是一堆木板,而不是一个完整的木桶、一个团队。

  如果把组成木桶的各块木板当作各个部门,把木桶当作一个团体。这样,为了团体成员获得最多的利益,每个成员都会想法设法使得木桶装更多水;为了使木桶装跟多的水,各块木板就会紧紧挨在一起,短的努力往上拔,长的努力往自己这边倾斜,帮助短的。这就能充分调动员工的积极性,化被动为主动。

  erp规划是企业上erp过程的非常关键的一步,是站在企业战略层次,把企业作为一个有机的整体,全面考虑企业所处的环境、本身的潜力、行业特点、具备的条件以及企业进一步发展的需要,勾画企业在一定时期内,所想达到的内控程度,从而确定erp实施的进度......

  三,在做erp规划时,企业要有“开膛破肚”的决心,切忌“头痛医头,脚痛医脚”

  有个故事叫作“鸽子搬家”,是这么说的。

  一只鸽子老是不断地搬家。

  它觉得,每次新窝住了没多久,就有一种浓烈的怪味,让它喘不上气来,不得已只好一直搬家。

  它觉得很困扰,就把烦恼跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。

  老鸽子说:“你搬了这么多次家根本没有用啊,因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的,而是你自己身上的味道啊。”

  要知道,erp是一个改革,而不是改良。当遇到流程冲突时,若发现是企业的流程存在漏洞,就要更改流程,而不是做表面文章,改系统流程来适应企业流程。这无疑是犯了鸽子搬家的错误。

  所以,我们在规划上erp的时候,也扪心自问,我们有没有这个“革命”的决心和魄力,若没有,你上erp的条件还不成熟,建议你还是暂时放一放。

  第四,在规划erp时,要分阶段,不要一下子上全部的模块,切忌“一口吃下大象”

  一次,我一家企业的老总跟我讲了个故事,我觉得很有道理,这里拿出来跟大家分享。

  一天,一家公司的职员匆匆忙忙去上班,这一天,他有一个非常重要的会议,是关于他个人提升的事宜,偏偏今天早上起得迟了,今天若迟到,他的提升肯定完了。所以,今天他迟到不得,最糟糕的是,他现在只有30分钟的时间,一般情况下,做公交的话,要坐一个小时。

  这个职员只有坐出租车,希望能赶得及参加会议。

  好不容易才给他截到了一辆出租车,匆匆忙忙上车后,他便对司机说:“师傅,我很赶时间,拜托你走最短的路!”

  司机问道:“先生,是走最短的路,还是走最快的路?”

  小职员好奇地问:“最短的路不是最快的吗?”

  “当然不是,现在是繁忙时间,最短的路都会交通挤塞。你要是赶时间的话便得绕道走,虽然多走一点路,却是最快的方法。”

  小职员最后还是选择走了最快的路。

  途中他看见不远处有一条街道交通挤塞得水泄不通,司机解释说那条正是最短的路。司机所言没差,多走一点路果然畅通无阻,虽然路程较远,多花了点时间,对花了点费用,却很快便到达目的地。

  小职员最终也赶得上会议,还升了职当部门主管。

  人总是希望能够一步到位。往往把效率跟效果联系在一起,以为有了效率,就有了效果。

  一次,我准备给一家企业实施erp的时候,老总要求我三个月内给他上线。我婉转的把这个故事跟他讲了,并对他说:有的erp实施顾问,可以在三个月之内给你上线,甚至一个月都没问题。但是,你这样实施后是得不到erp的效果的,他不能使你的企业改变什么


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