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生产部下半年工作规划

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针对生产部上半年存在的问题,特制定下半年部门工作规划

  一 夯实基础管理,形成激励氛围

  从六月以来,就在对部门的基础管理进行深入的剖析,如组织机构、管理层级和岗位职责等,结合公司人力资源部要求各部梳理现有岗位职责之机,生产部再次确认部门组织机构、管理层级和岗位职责,经讨论通过后,作为三层次管理文件下发,从管理层面锁定各级各类员工岗位职责,理顺工作关系,本项工作预计8月12日完成并下发宣贯。

  而现场管理方面,生产现场“6s”管理、工艺纪律检查、设备点检、硫化温度班次点检和设备日常维护与保养,均存在工作项目缺失、检查内容交叉、方向不明确、主导与参与人未确定等问题。经过现场调查与了解,对前两项已修改到位,本月12日前到位并推行。

  为避免工作上重安排,执行上疏跟踪的不良倾向,部门从以下三个层面来操作,第一是星期一至星期六每天下午15:00点的白班生产情况沟通会,反馈与交流生产计划执行、模具和胶料异常、一线和辅助人员工作情况、正在推进的工作项目等问题反映出来,会上确认责任人,会后执行督促。第二是每周一部门例会,收集一线和岗位工作问题、列出工作事项并落实、执行与监督。第三是月度工作总结与次月工作计划,针对上月工作中的缺失,查漏补缺,提升各岗位工作开展力度。

  以上基础管理工作尤其要把重心放在生产前准备,即洗模组模具维护与准备,预成型组胶料准备与后期开发;部门各层次管理人员信息反馈和问题解决要在及时性、长效性上下功夫,因此,要从8月下旬应试运行辅助性班组、一线硫化工和部门管理人员的绩效方案。从各个层面、多层次激发团队的工作责任感与执行力,从而在部门形成“人人头上有指标,项项工作有落实”的良好局面。

  二 搞好批次管控,不断优化流程

  首先是硫化工序至包装工序半成品的流转改善,前期从品质部、物流部、成控中心均反映了无产品流程卡、品种不清、日期不明、数量不准等问题,经过系统分析,主要是产品流程卡使用、补卡、外发和下工序用卡要求等未细心、缜密处理。截止8月5日,整个改善方案及产品流程卡样张、使用要求与规范均已完成,后续工作开展中要消化原产品流程卡,以及切换前员工培训与过程异常处理,最终达到批次追溯性强、表单利用率高、数据信息跨部共享的局面,为公司信息化建设(erp系统 or sap系统)铺平基础数据收集道路。其次是生产一线胶料使用、管理及异常处置规范,模具投入、使用、储存、维修或返修、增配、报废等现场处理工作梳理。在基础管理工作上,不断改善与提高运行效率。

  三 改善计划水平,优化排班系统

  从今年初开始,生产部就着手生产计划排班方式的转变,一是为个别中层管理人员减负,另一方面是为消除员工对品种安排不公的不满情绪。到7月31日止,这项工作初具雏形,面对上千个品种的触及范围,目前这个阶段只是个开始,基础数据建立和录入工作还很艰巨。因此,对以后来讲,在这项工作上的时间和人力上的投入远未结束,即人员岗位技能的识别准确率,员工操作技能培训连续性推进,数据增添、更正、删除和模块管理,达到20个品种或更多品种一个排班,均能在班组人员锁定的范围内自动生成当班最优的安排方案(品种确定的前提下,由最优的人员、最好的设备来形成优势资源组合)。所以,后期的动态系统维护还需倾注更多的努力,生产计划部长、车间管理人员、计划与调度员组成攻尖小组,实现计划从3个人形成与实现过渡到2个人完成计划编制与班次排班优化,为提高工效,稳定团队打下坚实的基础。


  四 控制过程参数,强化工艺执行

  从部门内部巡线情况,配合部门反映问题及客户不良信息反馈。可以看出,生产部工艺维护与改善工作还大有提升空间,新品试生产阶段的工艺执行监控、不良信息收集、验证和量产前的完善,均要在技术部牵头,橡研中心紧跟,生产部工艺人员全程协助的方式下推进。而已量产品种的工艺执行、监控与改善则主要由生产部工艺人员为主,技术部和橡研中心指导为辅。当出现生产部工艺技术人员不能解决的问题时,应以专题会的方式一同来处理。所以生产过程的工艺执行、监督、检查与改善是工艺课工作的主题,车间主任和部门长随时参与。在下半年做到每周进行2次工艺纪律检查,每天按点检频次实现对当班生产模具的作业温度检查并形成记录,每月至少实现一项员工合理化建议的实施与改善。形成从工艺管理角度,减少由于模具、胶料问题和员工技能不足造成的质量、产量影响。

  五 重视物料管理,狠抓成本改善

  可以看出,生产前准备工作的缺失、不到位或缩水,既产生了硫化员工的抱怨,同时也扰乱了车间主任对班次运行的掌控。一定程度上给硫化工造成了工作上的负面影响,淡化了岗位意识,即在物料(或物品)管理方面放松。下半年要在狠抓生产前准备,辅助班组工作质量与数量的同时,从激励上强化员工物料(或物品)管控责任,即胶料、模具及零配件、量具的管理,形成员工明确责任。同时也应响应成本控制中心的统一工作安排,配合联手行动,做到抓细,抓到位。车间主任注重监控,部门考核跟进,人人都是节约标兵,个个都是成本管理专家。

  六 抓住问题不放,着力提升指标

  目前生产部面临的三座大山是模具、胶料和人员补充问题。三个方面的问题中均存在生产部部门范围内能解决的一部分问题,所以,先内部入手,争分夺秒攻艰克难,其次,配合公司的总体工作推进。争取实现以下工作目标:

  针对以上目标,洗模班组每班模具保障到位率应保证达95%以上;预成型班组胶料提供保障达100%,预成型品种每月覆盖率(使用胶料种数)为50%、60%、70%、80%、90%;工艺课工作配合到位率每月保持在100%。

  七 深化工作层面,降低运营风险

  物料管控方面,落实员工责任,监控库房管理,减少胶料过期报废,使胶料因过期造成的报废率为0%,力争在胶料的预警得到充分利用;

  产品变化点管理上,明确产品阶段生产要求,准备充分,控制得当,降低与消除报废、交付延误;

  作业安全方面,把设备操作规程梳理与培训到位,现场巡查、监控与纠偏结合,提高操作员工和一线辅助人员的岗位安全意识;

  注重消防安全工作,结合公司行政的安全工作部署,部门主导检查生产现场消防安全保障工作,早发现,早改善;

  全员意识到位,管理人员层层担当,各方狠抓落实,降低运营风险。

  八 营造公司文化,打造优秀团队

  培养与形成具备新的公司理念目标的团队,即 五年上市,全员受益;您1%的需求,我们100%的满足;您参与,您成功;恒伟林只能被模仿,不能被超越;员工比质量,争降耗;管理人员比服务,建新功。行动就有希望,努力铸就辉煌。

  生产部


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