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激发活力 凝聚合力 铸就星级班组牌

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海通公司点检班组2004年度获得了星级班组、先进集体、学习型班组等诸多荣誉,并且实现了点检班零的突破――第一次全年“无异常”,获得“无异常”班组。喜人的成绩得益于部门不断创新的管理机制;来源于班组不断改进的管理模式;更加来自于班组成员团结一心、相互协作的凝聚力。

2004年海通公司对检修专业进行了重新调整。经过对设备工程师、点检员的重新招聘。点检班组由原有的19人缩减为11人。班组全面负责输煤系统的设备管理工作,承担着设备安全稳定的为机组供煤的艰巨任务。“用更少的人去更好的管理好设备”成为班组的一个严峻课题。针对这个课题,班组在工作思路和工作方法等各方面进行了有效的研究和探索,取得了骄人的业绩。

“点”的探索――激发活力 

点检员作为班组成员,可以看作一个“点”。点检员人员调整后,由原来14个点检员骤降为7个点检员,管理的设备范围还是跟原来一样,点检员几乎都出现畏惧情绪,认为要管理好设备难度太大。如何激活点检员这个“点”?班组在部门的指导下从“内因”、“外因”两个方面入手进行了探索。激发了点检员的活力。

“内因”上,班组从点检员的信心和成就感上进行了深度挖掘培养。

信心培养――要管好设备,点检员畏惧心理必须克服。班组鼓励点检员加强学习,树立信心,加强对班员信心的培养。鼓励点检员,不要畏惧失败,在困难中才能成长,要以学习的姿态去面对困难。班组积极宣扬描绘企业、部门、班组美好明天的蓝图,并肯定其中每位班员所作出的非凡贡献,使班员无论对企业、部门、班组的未来,还是对自身发展的未来都充满信心。

成就感培养――工作上,班组坚持让班员在工作中学习,在学习中工作的原则,让执行者“知其然,更知其所以然,留有空间”的原则。让执行者充分发挥聪明才智,想方设法地去排除困难,探寻解决问题的办法,企求最漂亮地完成任务,取得事半功倍的效果。工作不是简单地执行,而是积极地参与策划,注重成就感的培养,从而激发每个人奋发向上,一往无前的工作激情。

“外因”上,班组在专业、部门的大力支持下积极为点检员创造良好的条件、引导用正确有效的方法进行工作。

检修项目负责人制——检修专业摸索出了一套检修项目负责人制。此制度的实行,解决了设备在定修、随机检修期间运行设备的管理“真空”问题。检修项目负责人担当起了检修期间的各种协调工作。使点检员能有效的对运行设备按计划进行点检。

周期管理革新――在部门指导下,班组对原周期管理操作性差的问题进行了的探索,经过多次反复的修改,终成一套以“日常点检管理”、“短周期管理”、“长周期管理”为主要内容的周期管理体系。这样为点检员的工作指明了一条正确的道路。使点检员能够更加有效的完成任务。

“面”的探索――凝聚合力 

班组作为一个整体,它可以看作一个“面”。如何来提高班组这个“面”的战斗力,打造合力?班组也从各个方面进行了探索。班组凝聚力得到了大大提升。

共荣共辱感的培养——班组作为一个整体是班员必须具有向心力。强调准确定位自身,要站在班组角度、专业角度、部门角度看问题。强调成员间的沟通与理解,树立大局观念从中培养班员的集体感。树立设备出现问题是班组每个人的“屈辱”,设备安全稳定是班组每个人的“荣耀”的“共荣共辱感”。

团队精神的培养——班组积极宣扬“1+1>2”的团队力量来源的思想。班组成员间相互协作,共同提高。积极宣扬以团队战胜困难的工作方法。团队协作是班组的力量源泉。在团队精神思想的灌输下,班组成员已经形成一个互助、互补、共同战斗的团队力量。

考核制度的配合创导——班组内部,对“个性”考核进行了削弱,加强了共性考核。从考核制度上,使班员形成“荣辱与共”的思想。在困难、问题面前,大家只会协力去克服、解决它。

 

实践证明,我们的探索取得了成功,点检班组在人员作了重大调整后,点检班组人员不但实现了平稳的交接,并且设备可靠性、稳定性得到了进一步提升。形成点检员活力强、点检班组凝聚力强的良好态势。

 


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