丰田生产方式读后感1600字
这本书是丰田生产方式（也叫精益生产方式）的创始人，大野耐一先生的亲笔著作。他被抬到一个什么样的高度呢？据说可以跟彼得.德鲁克并驾齐驱。因为彼得.德鲁克以理论和思考见长，大野耐一却是脚踏实地一步步从生产现场走出来的。切不论二者谁高谁下，就“精益”这种东西来说，你称之为生产方式也好，管理思想也罢，已经在全世界范围内，对各行各业产生了深远的影响。
我之所以会对《丰田生产方式》这本书感兴趣，也是因为深深被软件开发中的精益理念所吸引，想去深入了解下原汁原味的精益到底是怎么一回事。再加上之前看过《目标》、《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则 》这两本书，都有很多收获，觉得精益是个非常值得深入研究的事物。
本书的篇幅并不大，一共才一百三十多页，但其思想却非常深，对很多事物的探讨，可以说到了直达本质的程度。所以我不建议初识精益者去读，初学者在读这本书之前，最好对汽车制造和精益思想先有所了解，这样才会更有收获，对这类童鞋建议去看前面我提到的那两本书。但如果你是对精益已经有了一定认识的人，那么此书是很值得细细一读的，因为从中你可以直接追溯到丰田生产方式背后的思想、起因、以及发展历程。这些东西对于正确的理解精益，恰当地在自己企业中运用精益，都是非常有用而必要的。正如我们在软件开发行业常见的最佳实践一样，你要引入它，首先要明白它能解决什么问题，为什么它比较有效，而不应该简单地因为大家都这样做而去跟风。所以对于喜欢直接把方法和工具拿来用的“拿来主义者”，尤其应该读一下此书，在此书中你找不到具体的工具和方法，但却能触摸到该工具被设计出来的背后设想。
好了，就不再赘述了，希望这些分享对来访者有用，也希望大家有缘能共同学习和探讨。
作文二:
跟丰田生产方式有关的3个主要的改善活动
1、标准化(标准作业);
2、各种维持环境的5 S工作;
3、消除浪费。
二、“改善”的名词解释
1、从1 9 8 6年开始，《改善：日本企业成功的奥秘》一书出版以来，“改善”( K a i z e n )一词，已被公认是一种主要的guǎn lǐ观念。
2、在日文里的“改善”，意指持续不断地改进。
3、“改善”一词也隐含每一位guǎn lǐ人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。
三、关于5Sguǎn lǐ
1、5Sguǎn lǐ，就是要求工厂/公司环境、车间、办公区、生活区、宿舍保持整洁、干净、明亮。
2、5Sguǎn lǐ是通过整理、整顿、清扫、清洁、素养五大要素来实现的，它不是卫生评比，它的关键在于坚持，持之以恒地做下去。
3、5S是一个现代化企业的基本素养。
四、对于改善的感受
1、没有压力就没有改善。有压力的目标，不是压力，是动力;
2、没有标准作业的地方就没有改善;
3、没有工作热情的地方也没有改善;
4、“改善”的步伐是一小步一小步、阶梯式的，通常是没有戏剧性变化的效果，而且是微不足道的小改变效果。但随着时间的演进，它会带来戏剧性的重大成果;
5、这里所说的5 S和消除浪费的理念，跟中国人的传统节俭观念是有一定差异的。比如说，中国人一进入老年就喜欢收藏东西，却不愿意丢弃一针一线，那是因为在中国人的传统价值观里，那些东西都是钱。而这些想法，在农业社会是有用的。但在一日千里的现代社会里，库存品存放越久，guǎn lǐ费就将不断累加，其财务报表的帐面价值就可能越来越高，但由于现代社会里产品的更新换代太快，其实际价值却很快贬值。所以，要舍得丢弃久而不用的东西。
五、对于为什么是丰田才能成为第一的感受
1、企业是一个复杂的系统，就算是外界条件完全一致、内在条件也基本一致的企业，系统内在的一些很微小的差别，输出的结果也会差异巨大。
2、企业要激发员工的潜力。
3、今天已经不是以产品为中心的时代，而是以客户为中心的时代，不是先生产出产品去找客户，而是先找到客户再生产产品，比如说戴尔公司的成功，就充分地显现出这一点。所以说，库存量大、产品过剩是企业最大的敌人。
4、优秀的企业文化的一个共性：人性化。具体表现在1)对员工的人性化guǎn lǐ;2)对顾客的价值观的尊重。
5、做一件事成功的原则：相信它，然后按它的理念实现它。
6、成功的人，不是因为有好想法，而是因为有好理念。
7、使丰田成为第一的最好的生产方式，其实也是最简单朴素的一种生产方式。
[后记]今天看报纸，得知丰田在中国的合资厂，为了追求速度、为了攻城掠地，产品质量事故频发，汽车召回数量已达到了让人震惊的程度。难道丰田式的生产方式，到了中国也变成“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”了?
又据说，在日本的丰田工厂内，员工的guǎn lǐ是非常宽松的，但在中国的很多以日本guǎn lǐ为范本的民营企业中，那些对员工的guǎn lǐ要求都非常的强硬和苛刻，不讲道理。由此想起多年以前一位朋友说过的话，中国的企业主，只愿意学习外企guǎn lǐ中眼前对自己有利的东西，而不愿意学习那些眼前对自己无利的东西。所以，如果为了加强guǎn lǐ，就把丰田的guǎn lǐ模式理解为苛刻对待员工的guǎn lǐ模式的话，实在是南辕北辙了。
作文三:
《丰田生产方式》由中国铁道出版社出版，原丰田汽车工业公司副社长大野耐一著作，全书共145页。全书系统讲述了丰田生产方式发展与起源过程，涵盖其准时化、自动化、看板方式、标准作业、精益化等生产管理的各种理念，堪称是表达丰田核心竞争力之名著，也是生产管理的标杆。丰田生产方式(TPS)其实就是为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自主化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式。通读全书后，我就以下几点谈谈自己的认知。
反复问5个“为什么”是丰田式科学态度的基本精神，也是丰田生产方式产生的基础。通过连续问5个为什么，可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的真正的原因。然而在我们的工作现场，当一台机器不转动了，可能就只会想到换上保险丝或换上油泵轴，没有进一步深入查明它损坏的真正原因，几个月后还会发生同样的故障。就生产现场而言，当然要重视数据，当更要重视事实，一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。工作中我们缺乏的正是这种“打破沙锅问到底”的精神，比如一等品率，为什么只有95.8%，因为重量过大丝卷比较多。为什么重量过大比较多?因为丝卷上油过多。为什么会上油过多?因为假捻器气圈过长。为什么气圈过长?因为仿杜邦夹子(假捻器)出现故障。为什么会出现故障?因为导丝器内缠有废丝。通过这一系列的自问自答，当下次遇到同样的问题时就可以直接查看导丝器内是否缠有废丝。只有通过反复问5个为什么，追根究底，我们才能查明问题的原因，了解问题的本质，找到真正的解决方法。
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难，但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么形式，降低成本则并非易事。作为企业，成本+利润=价格的定价方式早已不能适用，降低成本的最主要途径就是杜绝浪费，丰田生产方式的基本思想就是彻底杜绝浪费。过多、过早制造会造成浪费，不必要的库存会导致浪费，质量问题会带来浪费，生产线上等待也会形成浪费，物件搬运造成浪费，加工造成浪费，多余动作造成浪费……究竟什么是生产现场中的浪费呢?作者认为是指生产上只能增加成本的各种因素。例如过多的人员，过多的库存，过多的设备等都会产生惊人的浪费，增加企业的成本。象分级包装所用的包装辅料都是暂时存放在车间内的，比如纸板，厂家将纸板运到车间，由老人卸下来放在车间，等分级员需要的时候再由她们自己去取用。再如一个成品包，先有打包工搬上推车卸下来放在车间，待次日搬上推车再拉往仓库卸包，这种二次搬运就是浪费。是否可以考虑直接入库呢?(先前也试运行过，但最终未能得以推行)
我们要充分认识到浪费的危害性，重视浪费的问题，在生产过程中才会处处以杜绝浪费为目的优化生产方式。我们不能忽视因无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，象前段时间的翻箱(土耳其纸箱换正常箱)就是一种浪费，还有物检检测后指标不合格而造成返工的。我们该如何避免这些浪费现象呢?我认为应该要按需求量进行合理生产，后一道工序为前一道工序做准备。象物检取样后的丝卷指标检测结果，是否应该在分级员检验丝卷前就做出来呢?
如何减少生产过程中的浪费呢?可通过看板管理来实现。“看板”是丰田生产方式所运用的手段，也是丰田生产方式的运行工具。所谓看板管理就是指在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传播。丰田生产方式是一种拉动式的管理方式，它需要通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到的启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的，运用于生产之中。在丰田公司，生产管理部根据市场预测及订货而制定生产指令下达总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。这相当于生产工作指令单，如我们当天计划生产的产量，聚合需要消耗多少油剂、纺丝需要消耗多少纸管、包装需要多少纸箱等等。使用看板可以促进工作改善，防止过量生产与过量运送，对生产现场进行目视管理。如聚合与纺丝等生产部门间就可进行工序间看板方法。目前在我们公司运行的是ERP系统，每一道工序间进行联网，指令的下达、工序间的信息沟通都通过电脑来完成。了解看板管理后，我觉得ERP系统也是建立在看板管理的基础上的，而看板方式更具实用性，它能让生产线上的相关人员参与进来，适量生产，防止过量生产引起新的浪费。
通过《丰田生产方式》一书，我们可以认识到丰田生产方式倡导的是以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求汽车的合理性而产生的生产方式，丰田生产方式的核心理念的关键词就是“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”。丰田生产方式是一种生产管理理念，我们在学习丰田方式时要以杜绝浪费为根本出发点，结合自己现场的实际情况去灵活应用。我们应该在学习的基础上理解其精神实质，一切从实际出发，改善工作现场，做到高效节约，创造出一套属于华峰人的生产方式。
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